銷售活動、銷售目標、銷售結果

北京奧運會申奧標志設計在過去十年或更長時間里，信息系統極大地提高了銷售職能部門的衡量和報告能力。然而，這種對數據訪問的增加并沒有伴隨著對銷售業績的控制相應增加。為什么銷售數據越多，銷售管理就越好？

我們認為這是因為今天收集的大部分數據在實際管理銷售人員方面并不是很有用。盡管人數眾多，但高管們缺乏一個框架，可以用來持續查明問題并主動管理變革。如果銷售主管擁有一個相互關聯的有意義的績效指標系統，就像他們的財務或運營同行那樣，他們就可以享受與這些其他業務職能相同的控制和可管理性。

北京奧運會申奧標志設計為了了解當前的狀況，Vantage Point Performance 與銷售教育基金會合作，對銷售領導進行調查，以發現公司用于管理銷售隊伍的指標。該調查確定了 306 個指標，這些指標被認為是有效銷售管理的銷售領導力的關鍵。這項研究揭示了一個簡單的框架，可用于更好地管理銷售。

北京奧運會申奧標志設計組織混亂集

當我們第一次研究這些指標時，我們發現每個銷售人員都以非常不同的方式對他們的指標進行分類。盡管各公司之間有許多共同的衡量標準，但衡量的組織方式卻沒有多少共同點。

北京奧運會申奧標志設計由于缺乏調查提供的結構而感到沮喪，我們決定將所有指標放在一起，并嘗試自己組織它們。在嘗試了幾個標準來建立我們的新分組之后，我們最終決定用一個問題作為我們的指導方針：“每個指標的‘可管理性’如何？” 也就是說，銷售經理需要多少控制才能直接影響特定指標？“可管理指標”的一個例子是每個代表的帳戶數量。此指標高度易于管理，因為銷售經理可以輕松地重新分配其銷售代表的帳戶以增加或減少數量。

“難以管理的指標”的一個例子是每個代表的收入。北京奧運會申奧標志設計沒有銷售經理可以簡單地命令銷售人員獲得更多收入（盡管許多人已經嘗試過）。影響銷售人員的收入數字的因素很多，因此不能由銷售領導直接管理。使用這一標準作為我們工作的基礎，我們很快發現了三個不同的“可管理性”級別，幾乎所有指標都落入其中——銷售活動、銷售目標和業務成果。

高度可管理的指標：銷售活動

北京奧運會申奧標志設計所有被認為直接“可管理”的指標都與銷售人員或銷售經理的活動有關。這些銷售活動（以及它們所屬的更大流程）可以通過銷售經理的單方面決策進行管理。

例如，銷售經理可以指導他們的銷售人員為他們的主要客戶完成客戶計劃，或者他們可以選擇他們為代表提供的培訓類型。這些類型的決策提供了唯一可以在任何級別的確定性和控制下真正管理的銷售人員指標，因為它們是銷售人員或經理可操作決策的直接結果。

可間接管理的指標：銷售目標

我們觀察到的許多指標都是衡量實現特定銷售目標或銷售目標的成功程度。北京奧運會申奧標志設計銷售目標不是可以由經理指導的單方面決定，因為它們需要客戶或員工的某種程度的同意，但銷售目標可以通過管理導致銷售目標的先前銷售活動間接影響。例如，銷售經理不能指導客戶交出更高的錢包份額（銷售目標），但他們可以指導銷售人員增加他們的賬戶計劃活動（銷售活動），這最終會影響份額——他們從客戶那里收到的錢包。

北京奧運會申奧標志設計銷售目標指標在診斷問題和規劃未來銷售活動方面具有很高的價值。它們可幫助您衡量已取得的成就，確定您想要完成的工作，并決定您需要如何更改流程以實現新的銷售目標。

難以管理的指標：業務成果

我們觀察到的最后一類指標，業務結果，包括非常高級的結果，通常在企業級別。業務成果與銷售活動或流程沒有直接關系，無法直接管理。業務結果只能通過實現某些由銷售目標驅動的中間銷售活動來影響，這些活動會導致預期的業務結果。例如，銷售經理不能直接影響市場份額（業務成果），但客戶錢包份額（銷售目標）的增加應該會導致市場份額的整體增加。

北京奧運會申奧標志設計業務結果指標在報告中具有很高的價值。這些企業級度量必須受到高度關注（并且確實如此），盡管它們在管理中的唯一積極作用是衡量成功并確定需要更改哪些銷售活動和銷售目標。

對銷售領導的影響

北京奧運會申奧標志設計對于銷售領導者而言，這意味著僅收集一個級別（例如收入）的指標會導致對實現預期業務結果至關重要的銷售目標和銷售活動。銷售活動、銷售目標和業務結果都必須得到衡量和報告，如果銷售主管想要真正控制他們的銷售隊伍并管理他們的銷售人員以實現預期的結果。